BPCE SI a mis en place une démarche d’agilité à grande échelle au sein de ses huit plateformes, répondant ainsi à la nécessité d’harmoniser les pratiques et fluidifier les mises en production face à la diversité des besoins clients et des acteurs impliqués. Cette approche s’appuie sur trois piliers essentiels : l’expérimentation, la démultiplication et l’ancrage. Dans cet article, Barbara Gory et Jean-Baptiste Bernard détaillent ces principes fondamentaux de l’agilité à l’échelle, tout en abordant les défis rencontrés dans leur mise en œuvre. Quels sont les bénéfices observés et quelles en sont les perspectives d’évolution ? Découvrez les clés de cette approche spécifique au sein de BPCE SI.
En 2022, la création de BPCE SI a regroupé plus de 2600 collaborateurs de 11 entités IT du groupe pour former huit plateformes alignées avec les besoins métier et soutenues par des pôles transverses.
Plusieurs centaines d’équipes, ayant pour la plupart un fonctionnement agile avant même la création de BPCE SI, sont constituées pour répondre aux besoins de nos clients. Elles gèrent les développements et le maintien opérationnel de leur périmètre applicatif dans une démarche itérative et incrémentale. Dans la très grande majorité des cas, ces équipes collaborent avec des représentants métier, de multiples produits, des fournisseurs externes, et parfois même l’utilisateur final, pour répondre à leurs enjeux.
Dans des contextes hétérogènes mobilisant de nombreux acteurs, une démarche d’agilité amenée à l’échelle de BPCE SI est alors nécessaire. Elle va permettre d’harmoniser le socle de pratiques, définir un vocabulaire commun pour apporter le maximum de valeur, d’efficacité et de simplicité de fonctionnement pour les collaborateurs. Contrairement à l’agilité au niveau de l’équipe, l’agilité à l’échelle exige une contextualisation importante de sa mise en œuvre. Un cadre unique et rigide ne permettra pas de trouver un fonctionnement performant dans chaque contexte (digital, crédit, assurance, …). Pour faire face à cette problématique majeure des plateformes, notre approche au niveau de l’entreprise repose sur trois principes fondamentaux : expérimenter, démultiplier, et ancrer.
Expérimenter : encadrer, tester et enrichir
Dans de nombreuses situations, les plateformes font face à des besoins pour lesquels les méthodes existantes ou les bonnes pratiques déjà en place atteignent leurs limites. L’exploration de nouvelles approches impliquant divers aspects de l’agilité à l’échelle va être nécessaire pour les soutenir dans chacune des étapes de la chaine de valeur, avec notamment :
- la priorisation basée sur la valeur, la fluidification de la gestion des demandes,
- la coordination à grande échelle, la gestion des dépendances entre fonctionnalités développées par des équipes différentes,
- les livraisons conjointes, la préparation au déploiement.
Il est nécessaire d’adopter une approche pragmatique et contextualisée au périmètre, tout en garantissant une base théorique appuyant l’expérimentation. Par exemple, sur la gestion de la demande, nous n’allons pas rencontrer les mêmes enjeux sur un domaine orienté vers les établissements régionaux des Caisses d’Epargne et des Banques Populaires ou un domaine orienté vers les autres produits de BPCE SI (assets).
Concrètement, sur le périmètre des Crédits, la fluidification des sujets pris en compte par le domaine a nécessité la mise en place d’une équipe dédiée à l’analyse préliminaire des besoins. Une vigilance particulière a été porté pour faire coordonner cette équipe avec les squads sans créer un silo supplémentaire et observer des gains sur la stabilité des équipes et les délais de réponse aux enjeux.
La plateforme Finances & Risques expérimente des approches ayant pour but de définir leur Plan Informatique Annuel au fil de l’eau. Il lui faut trouver un juste fonctionnement garantissant à la fois une vision long terme des réalisations à venir au sein de la plateforme, et une capacité à pivoter suffisamment pour répondre au bon besoin, au bon moment.
Dans le cas d’un asset dont l’objectif est de répondre aux besoins des autres produits, celui-ci ne pourra pas activer les mêmes leviers pour s’organiser et fluidifier sa gestion des demandes alors qu’il n’est pas partie-prenante des feuilles de route métiers des produits demandeurs. Ils expérimentent alors la mise en place de « trains inversés » avec un fonctionnement en incréments. Ce sont alors les demandeurs qui s’inscrivent plutôt que l’asset qui s’adapte aux différentes plateformes.
Ce sont ici des exemples d’expérimentations parmi beaucoup d’autres. Elles illustrent une même problématique avec le même fondement théorique et ne vont pas connaître de réponse unique. Afin de mener ces expérimentations dans de bonnes conditions, BPCE SI a un dispositif interne d’expérimentation sur les nouvelles pratiques de nos métiers : le Laboratoire d’Expérimentations Digitales (LED). Il va les encourager, les aider à valoriser les bénéfices attendus et observés, et les faire connaître afin d’amener la connaissance acquise sur d’autres périmètres.
Démultiplier : s’inspirer, partager et se lancer
Dans la très grande majorité des cas, bien que contextuelle et limitée à un périmètre particulier, une expérimentation va pouvoir amener des bénéfices similaires sur d’autres situations avec un effort moindre par rapport aux premiers essais. Il est donc nécessaire de promouvoir ces réussites pour répondre à des peines concrètes, à partir des
- difficultés terrain dans une démarche de recherche de solution existante,
- expérimentations dans une proposition de démultiplication.
Dans le premier cas, les expérimentateurs vont jouer un rôle capital. Ils seront les premiers promoteurs en incarnant une expérience terrain dans laquelle les différentes plateformes vont pouvoir directement se projeter. Dans le second, nous allons attacher une attention particulière à ce que la connaissance de ces expérimentations reste accessible sur le long terme, pour pouvoir se souvenir des apprentissages et les appliquer à un moment plus pertinent.
Au-delà de la mise en place d’outils, notre objectif est de promouvoir un état d’esprit qui imprègne tous les niveaux de l’entreprise. Les expérimentateurs partagent leur expérience et en mettent en avant les avantages qu’ils ont observés. Ils inspirent les autres et font profiter de leurs connaissances. Les équipiers du domaine Crédit ont pu inspirer d’autres domaines hiérarchiques de l’entreprise à fonctionner avec des Program Increment Planning (PI Planning) ou à matérialiser et suivre un flux de valeur opérationnel plus global.
Cela concerne aussi le rôle des équipiers. Les RTE (Release Train Engineer, dans le framework SAFe) se retrouvent régulièrement autour d’une communauté de pratiques dans laquelle ils pourront partager leur vécu et découvrir celui des autres. Les nombreux échanges vont porter sur le déroulement de PI Planning à distance, la manière de générer un alignement à l’échelle à travers les rôles et responsabilités, ou encore l’utilisation d’outils pour simplifier la planification et le suivi des fonctionnalités.
Un autre élément crucial dans cette démarche d’ouverture et de démultiplication est la présence de sponsors au niveau des directions de plateformes ou de domaines. Cela génère un levier de motivation fort et adapté aux contextes terrain pour provoquer le changement. C’est le cas par exemple du déploiement du fonctionnement des assets au sein de la plateforme Solutions Transverses, avec notamment des asset Committee en présence des demandeurs et un fonctionnement en feuille de route incrémentale.
Enfin, le partage d’expérience repose aussi sur des acteurs transverses tels que les coachs agiles. Hors des plateformes, ils vont pouvoir observer largement les diverses expérimentations et pratiques mises en place, et permettre la mise en relation des personnes. C’est de cette manière que la plateforme Finance & Risques a pu s’inspirer de la gestion de feuille de route à l’échelle opérée à la CEGC de la Plateforme Financements, appuyée par un discours de vécu et pas seulement une vision théorique.
Ancrer : accompagner, comprendre et ritualiser
Il est important de ne pas rester dans un mode d’expérimentations et d’adaptations permanentes au niveau de l’entreprise, et ce pour deux raisons.
La première est l’effort que cela nécessite de la part des plateformes pour toujours se tenir informées, s’adapter, convaincre et déployer les nouvelles approches organisationnelles en accord avec leur contexte. La seconde, plus gênante encore, est le risque de fonctionnement trop hétérogènes entre squads, produits, domaines et plateformes de l’entreprise.
Notre réponse à cette problématique réside dans le cadre de référence agile BPCE-SI. Diffusé en avril 2023, il est en cours de déploiement. Il formalise le modèle opérationnel des équipes agiles, les rôles associés, les modalités de synchronisation et de pilotage, et fournit une base de référence pour le déploiement de l’agilité. Il favorise la transversalité, facilite la collaboration entre les produits BPCE SI, et s’inscrit dans une démarche d’accompagnement de plus de 140 produits pour ancrer les pratiques agiles.
Le cadre de référence agile BPCE SI dispose également de sa démarche d’amélioration continue. Il intégrera à terme les expérimentations éprouvées avec succès auprès des plateformes pour que les bénéfices tirés deviennent la norme.
L’équipe de coachs agiles BPCE SI accompagne les plateformes pour que ce cadre de fonctionnement soit facilitant et porteur de valeur pour tous. La collaboration avec les équipes permet une meilleure compréhension de son application et l’ajustement par rapport à leurs problématiques.
Un premier chapitre du déploiement du cadre de référence se terminera avant l’été 2024, un peu plus d’un an après son début, avec un état des lieux complet de l’organisation et la transformation terminée de plus de la moitié de nos produits.
La continuité de l’accompagnement sera assurée par les équipes Centre Agile et Performance, plaçant l’humain au centre du dispositif.
Un cadre de référence agile enrichi au fil de nos apprentissages, des expérimentations via l’usage de l’intelligence artificielle, cadre d’amélioration continue à l’échelle des équipes et des processus, et enfin des démultiplications en cours de solutions organisationnelles (gestion de portefeuille à l’échelle, fonctionnements en train, etc…), feront que notre organisation à l’échelle continuera d’évoluer.
Dans cette continuité, nous attacherons une importance forte pour que l’agilité à l’échelle soit davantage encore au service de la stratégie de chaque plateforme, à travers un dispositif de proximité dédié. L’agilité à l’échelle doit permettre à tout collaborateur d’être acteur du fonctionnement de l’entreprise, de son produit, ou de sa squad.
La prochaine étape sera-t-elle une agilité à l’échelle ancrée grâce aux innovations techniques au service des collaborateurs ? L’IA générative permettra-t-elle une diffusion et un accès aux pratiques simples pour que les collaborateurs consacrent leur échange à leur expertise pour un gain en efficacité. Quel sera l’impact de l’IA sur un domaine basé sur les comportements humains et la productivité des équipes ?
