Quand on interroge une plateforme sur sa feuille de route, on n’évoque pas de prime abord sa capacité à piloter et à maîtriser le budget. Pourtant, le pilotage est l’un des piliers clé de la vie d’une plateforme. Le rôle du Project Management Officer (Chargé de pilotage) est souvent représenté comme la partie immergée de l’iceberg, c’est-à-dire invisible mais indispensable pour exécuter la stratégie du Groupe.
Une organisation qui hérite d’une histoire
Aujourd’hui, les Project Management Officers (PMO) sont animés par le pilotage Central de BPCE Solutions Informatiques, mais, pour autant, nos enjeux sont d’un côté « les porteurs des besoins » et de l’autre les plateformes/pôles qui sont au cœur du delivery des solutions.
C’est avec ces deux entités, vis à vis desquelles nous communiquons avec la même transparence, que nous construisons et pilotons le plan. Ainsi en fonction de la nature de la plateforme (métier, technique…) que le PMO accompagne, ses missions et ses interlocuteurs varient.
La Plateforme Solutions Transverses qui a pour vocation de soutenir les plateformes de BPCE Solutions Informatiques, en leur mettant à disposition des assets transverses mutualisés et harmonisés, aura par exemple un lien fort avec l’infogérance BPCE-IT et l’architecture d’entreprise.
La plateforme Distribution et Data de BPCE Solutions Informatiques est l’héritière directe de la Digital & Data Factory. De ce passé, elle a gardé une organisation particulière autour de deux strates imbriquées : BPCE Solutions Informatiques d’une part et, d’autre part, le métier Client et Data (Digital & Payments).
Ce fonctionnement transverse permet de fonctionner en « one team » et d’être pro-actif quant à l’avancement des sujets et l’anticipation des risques. L’information que nous récupérons est d’autant plus complète qu’elle provient de toutes les parties prenantes, et notre diagnostic en est d’autant plus juste.
L’écosystème du PMO
Au cœur de l’activité des PMO, on retrouve trois compétences principales : la gestion des délais, la gestion des coûts et la gestion des risques sur un portefeuille de projets. Les objectifs, immuables et transverses, sont : la facilitation, l’esprit de synthèse et une bonne communication !
Les missions du PMO varient énormément en fonction de l’entreprise ou de la personne qui occupe le poste. Rien n’est figé, et c’est ce qui rend le poste intéressant, car il faut pouvoir s’adapter à la vie de l’entreprise, aux collaborateurs et aux projets. Mais son objectif ne change pas, il se doit de répondre à une question : est-ce que nous avons l’ensemble des moyens (budget, outils et ressources) nécessaires pour tenir les engagements vis-à-vis de nos clients ?
Le PMO a donc besoin d’avoir une vision 360° de tous les éléments clés tels que :
-
- la capacité des équipes internes et externes à respecter les jalons,
- la priorisation ou l’arbitrage métier (backlog),
- les dépendances à d’autres entités de l’entreprise ou du Groupe,
- les adhérences avec des briques communes.
Son rôle est donc de collecter, consolider et analyser l’ensemble de ces éléments (budgets, jalons, capacité…) auprès des interlocuteurs de l’écosystème et de remonter une synthèse permettant la prise de décisions aux différentes strates de pilotage.
Le rôle des PMO
Pour bien accomplir ce rôle, le PMO doit assurer un certain nombre de tâches :
– La vision stratégique et transversale de l’ensemble des programmes en cours et à venir.
Cette vision est obtenue à travers la production et l’analyse des KPI, et elle est partagée lors des instances où l’équipe PMO intervient. En collaboration avec les managers et le métier, le PMO construit le portefeuille projets de sa plateforme en vision pluriannuelle.
– L’atteinte et le respect des objectifs stratégiques.
La revue budgétaire mensuelle du portefeuille avec les managers BPCE SI permet :
- d’assurer la cohérence entre la capacité à faire des équipes et les objectifs projets,
- de challenger l’avancement des projets et de collecter les risques (mûrissement du backlog, staffing, respect des jalons…), afin de justifier le respect des engagements vis-à-vis de nos clients.
Ces deux inputs clés du pilotage sont partagés avec le métier (filière data, canal client et gestion relation client) dans des instances dédiées. Le PMO endosse ainsi une casquette de pilotage transverse Groupe auprès du métier : BPCE SA, BPA et Etablissements.
– La standardisation et l’amélioration continue des processus de gestion de projet.
– Le respect des normes et méthodologie du Groupe.
– Le développement et la mise à jour d’un reporting récurrent et efficace, qui soit :
- harmonisé, même si les éléments de langage varient, la source est identique (mise en production, jalons, risques…),
- historisé pour garder la traçabilité,
- ajusté à la cible (interne, métier, Etablissements…).
– La contribution à la transformation du Groupe : grâce à sa proximité avec les acteurs du terrain (métiers ou BPCE SI), le PMO est souvent porteur des nouveaux process et le relai à l’acculturation.
– L’animation de chaque plateforme review pour BPCE SI, afin de donner une vision 360° des objectifs et enjeux stratégiques sur l’année à venir.
Les qualités nécessaires du PMO
Être à l’écoute
Comprendre les attentes des interlocuteurs, analyser l’information issue de différentes sources, identifier des tendances et synthétiser les informations clés, se projeter dans le contexte de chaque projet : tel est le quotidien du PMO. Des qualités d’orateur, de rédacteur, de facilitateur ainsi qu’une dose de leadership lui sont aussi nécessaires. Le sens de la communication lui sera tout aussi indispensable dans le cadre de ses activités de coordination, de ses nombreux échanges avec les acteurs projets, ou encore en phase de conduite du changement.
Être organisé
Afin d’assurer le suivi du portefeuille projet qui lui est alloué, une organisation rigoureuse doit être respectée. L’organisation ne s’arrête pas aux projets qui sont confiés au PMO, mais à la gestion de leurs interactions et de leur simultanéité.
Être pro-actif
Le PMO se doit également d’être force de proposition. Garant de la qualité des projets qu’il suit, il doit en effet identifier les risques et les problèmes qui se présentent. Cela passe notamment par la création d’indicateurs, le lancement d’alertes quand cela est nécessaire et l’instauration d’une vraie relation de confiance avec tous les acteurs clés des projets.
Être flexible
Le PMO va être amené à travailler au service de diverses directions (financière, métier…). Il devra donc s’adapter à chaque environnement auquel il peut être intégré et y appliquer sa méthodologie, sa gestion et sa capacité d’animation, tout en tenant compte des spécificités qui lui sont propres.
Le PMO est donc comparable à un entraîneur sportif, qui motive et encourage ses joueurs à donner le meilleur d’eux mêmes. Il doit s’assurer que chaque joueur comprend son rôle et ses responsabilités sur le terrain. Il doit aussi veiller à ce que chaque membre de l’équipe soit bien informé de ce qu’on attend de lui. Enfin, le PMO doit anticiper les obstacles et élaborer les stratégies pour permettre à son équipe de viser la médaille d’or aux JO 2024 !
