Parole de terrain, démarche de fond. Chez BPCE Solutions informatiques, le Lean ne se résume pas à une boîte à outils ni à un impératif de productivité. Il s’agit d’une manière d’aborder le travail au quotidien : se concentrer sur ce qui crée de la valeur, rendre visibles les irritants, résoudre les problèmes à la source, puis installer des rituels qui permettent de progresser dans la durée.
Le Lean : une démarche de bon sens, ancrée dans le terrain
Le Lean trouve ses origines dans le Toyota Production System (TPS) développé au Japon après-guerre. Sa conviction fondatrice est que les meilleures améliorations naissent de l’observation du terrain et de l’implication directe des personnes qui réalisent le travail au quotidien.
Transposé à un contexte IT et tech, le principe reste le même : on n’améliore pas un processus depuis une salle de réunion, mais en comprenant ce qui se passe réellement sur le terrain.
Comme toute méthode, le Lean peut souffrir de raccourcis : réduit à quelques outils, ou associé à une logique de « faire plus avec moins » au détriment des équipes. Chez BPCE SI, l’approche revendiquée est différente : la performance n’est pas un gros mot, à condition qu’elle soit collective et durable. L’objectif est de travailler pour le client et pour l’entreprise, sans sacrifier la sérénité des collaborateurs.
Une démarche testée, éprouvée puis déployée
Début 2024, une phase d’expérimentation est lancée en interne sur deux processus : l’un côté fonction support, l’autre côté IT. L’objectif : mesurer l’appropriation de la démarche par les équipes et vérifier l’impact réel sur le process.
Chez BPCE SI, le message est volontairement pragmatique : il ne s’agit pas de « tout casser », mais de s’inscrire dans ce qui fonctionne déjà (pratiques agiles, rituels d’équipe, dispositifs de pilotage) et d’identifier le petit pas qui fera progresser le collectif.
Le retour est jugé très positif : en plus d’une optimisation du processus, les équipes retrouvent « du souffle » et une meilleure communication. Fort de ces enseignements, une offre d’accompagnement est structurée, avant un déploiement progressif au niveau des pôles et des plateformes.
À quoi ressemble un accompagnement Lean, concrètement ?
Dans la majorité des cas, l’équipe Lean est sollicitée par un manager. Mais un prérequis est non négociable : sans embarquement de l’équipe, ça ne fonctionne pas. La première étape consiste donc à aligner tout le monde sur le sens de la démarche, à dédramatiser la notion de performance, et à poser un cadre de confiance.
L’équipe parle de « formaction » : on se forme en faisant. On commence par cartographier le processus actuel. La posture d’accompagnement est volontairement basse : il ne s’agit pas de dire aux équipes ce qui va ou ne va pas, mais de leur donner un cadre et des outils pour analyser elles-mêmes la situation.
“Le Lean nous a « invité » à poser notre crayon, à analyser notre fonctionnement pour mieux dessiner notre cible. Notre temps était compté mais la pause était nécessaire.”
Témoignage des équipes BPCE SI
Vient ensuite le moment où l’équipe identifie les « cailloux dans la chaussure » : irritants, re-travail, points de blocage, pertes de temps, zones d’incertitude… Des outils Lean, comme l’Ishikawa ou le « 5 pourquoi », aident à distinguer un symptôme d’une cause racine.
Une fois une hypothèse de cause identifiée, l’équipe cherche à factualiser. Cela passe par de la collecte de données et par une démarche de terrain, via le Gemba : aller voir, observer, confronter le processus « tel qu’on le raconte » au processus « tel qu’il se vit ». Les solutions émergent ensuite par petits pas, avec une matrice impact/effort pour prioriser ce qui est utile et réaliste.
Enfin, une phase de bilan et de pérennisation permet de stabiliser les gains : parce qu’on n’améliore que ce qu’on mesure, il faut définir des repères, suivre les évolutions, et ancrer des rituels d’amélioration continue. Le critère de réussite est autant dans le résultat que dans l’autonomie : « on aura gagné si l’équipe a les clés pour que ça continue une fois qu’on n’est plus là », explique Élodie Arzal, cheffe de projet au sein du pôle Transformation & Stratégie
Réduire l’«invisible » qui coûte cher
À côté des activités créatrices de valeur, il existe de nombreuses activités sans valeur ajoutée : attentes, ressaisies, corrections, recherches d’informations ou validations multiples… Ce travail est souvent invisible dans les indicateurs classiques, mais il pèse lourd sur le quotidien des équipes.
Le Lean propose donc un changement de focale : réduire cette dépense ajoutée pour libérer du temps, clarifier les priorités, et redonner du sens. C’est aussi ce qui explique l’insistance sur la sérénité : un processus peut sembler « bon » sur le papier, tout en reposant sur des efforts de compensation qui épuisent les équipes.
“ Accompagnés par les experts BPCE SI, nous avons appliqué les principes du Lean : satisfaire les clients, réduire délais et coûts, et développer les compétences. Nous avons optimisé le processus de déploiement de nos maquettes, favorisant des échanges enrichissants. Cela nous a aidés à mieux cadrer les demandes d’évolution et à formaliser un cahier des charges.”
Témoignage Cheffe de projet SI
Ce que les équipes y gagnent : indicateurs, rituels, souffle
Un exemple revient souvent : une équipe dont les délais sont « bons », mais qui se dit à bout de souffle. En approfondissant, on découvre parfois que la charge se concentre sur quelques personnes, que l’on « court » derrière des données d’entrée imparfaites, et que l’on compense en permanence pour tenir les engagements. Le Lean aide alors à regarder autrement : non seulement ce qui sort du processus, mais ce qui le rend possible.
Côté pilotage, l’accompagnement distingue
- Les indicateurs de résultat : ai-je livré ? La qualité est-elle au rendez-vous ? les délais sont-ils tenus ?
- Mais aussi les indicateurs d’exigence et de pilotage : de quoi ai-je besoin pour que mon processus fonctionne bien ?
- Ils permettent d’agir en amont et de répondre à une question simple : « Est-ce que je suis en train de réussir ? »
Les bénéfices remontés par les équipes sont concrets : des rituels qui perdurent, des gains en délais et en qualité, et une communication renforcée pour traiter les irritants plutôt que de les subir.
Au fond : la clé, c’est l’humain. Les outils (cartographie, Ishikawa, 5 pourquoi, Gemba…) ne suffisent pas si l’équipe n’embarque pas, si la confiance n’est pas là, et si l’on n’installe pas les bons réflexes dans la durée. Au-delà des gains obtenus, l’enjeu est de développer la capacité des équipes à analyser leurs difficultés, expérimenter des solutions et apprendre collectivement de leurs résultats.
Merci à Elodie Arzal pour son aide précieuse à la rédaction de cet article.